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“Ciências Exatas Contemporâneas”, de autoria de Álaze Gabriel.
Disponível em http://cienciasexatascontemporaneas.blogspot.com/
Autoria:
1
- Marcelo Alvaro da Silva Macedo. Núcleo de Estudos em Gestão e Estratégia em
Negócios – Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro
2
- Murilo Alvarenga Oliveira. Núcleo de Estudos em Gestão e Estratégia em
Negócios – Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro.
3
- Rovigati Danilo Alyrio. Departamento de Letras e Ciências Sociais –
Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro.
4
- Rui Otávio Bernardes de Andrade. Núcleo de Estudos em Gestão e Estratégia em
Negócios – Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro
RESUMO
Neste artigo pretende-se discutir,
através da análise dos questionários enviados, como os aspectos simplificadores
da decisão, ou seja, as heurísticas afetam a escolha dos decisores. Procura-se, também, identificar e avaliar os
vieses de decisão, que geram o que denomina-se de “racionalidade limitada” no processo
decisório. Para tanto foi passado um questionário entre estudantes (futuros
decisores) de graduação em Administração de várias instituições no Rio de
Janeiro. Este questionário é formado por um conjunto de perguntas onde os respondentes
são convidados a tomar uma decisão ou emitir uma opinião a cerca dos aspectos abordados em cada uma das questões.
Procura-se, mais do que simplesmente
gerar consciência das imperfeições de nossos modelos de decisão, que nos levam
a julgamentos que se desviam sistematicamente da racionalidade, fazer com que
os decisores se conscientizem da importância das questões cognitivas e
intuitivas no processo decisório. Heurísticas
e Vieses de Julgamento; AspectosCognitivos da Decisão; Julgamento Intuitivo.
INTRODUÇÃO
Vivemos em um mundo de constantes
mudanças e de cada vez menos tempo para aprender e reagir aos novos desafios
que nos são apresentados. Por conta disso, o Julgamento e a Tomada de Decisão
se tornaram etapas críticas do processo gerencial. Muitos são os fatores e
aspectos a serem considerados no momento de uma escolha, porém, de maneira antagônica,
é cada vez menor o tempo para pensarmos e fazermos a melhor opção. Por isso, faz-se
necessário a aplicação de técnicas e de processos de tomada de decisão
estruturados, que possam de maneira ágil
responder às questões gerenciais.
Aliados a esses aspectos temos que
considerar os fatores ligados à forma das pessoas decidirem, e quais são
efetivamente os vieses que existem numa decisão gerencial. Ao estudarmos esses
elementos de Julgamento e Tomada de Decisão estamos aprendendo não só a
encará-los com naturalidade, mas também nos preparando para suas consequências
muitas vezes inevitáveis.
No processo decisório levamos em conta
muitas informações e “práticas” de decisão, o que nos leva a necessidade,
indiscutivelmente, de um “modelo” que consiga fornecer uma decisão para
“otimizar” o problema enfrentado,tendo como um dos elementos o processo humano de tomada de decisão, com todas suas
características e vieses.
Exatamente neste contexto se insere este
trabalho, que serve como ponto de partida para vários estudos sobre como considerar
os elementos humanos do processo decisório na busca por uma melhor solução para
os problemas gerencias enfrentados pelas empresas em seu dia-a-dia. Com isso
seu objetivo é de mostrar o quanto somos dependentes do julgamento “intuitivo”
e como este é afetado pelos vários vieses de decisão. Porém, o que se quer é
mais do que simplesmente gerar consciência das imperfeições de nossos
julgamentos e decisões. O que se busca é
fazer com que os decisores “descongelem” seus atuais processos de tomada de decisão, por conta da conscientização de que
seus julgamentos se desviam, sistematicamente, da racionalidade.
A
TEORIA DE JULGAMENTO E TOMADA DE DECISÃO
Segundo Robbins (2000) os gerentes
supostamente deveriam usar um processo racional
de tomada de decisão, ou seja, fazer escolhas consistentes, maximizando o valor
dentro de limitações específicas, que
deveria ter as seguintes etapas:
1) Definição do Problema;
2) Identificação dos Critérios de
Decisão e seus respectivos Pesos;
3) Geração das Alternativas e
Classificação destas em relação a cada Critério;
4) Escolha da Melhor Alternativa.
O autor acima ainda alerta que para que
este modelo possa ter um melhor aproveitamento
é necessário que a situação tenha as seguintes características:
•
Clareza do Problema (informações completas);
•
Opções Conhecidas (critérios e alternativas);
•
Preferências Claras (pesos dos critérios);
•
Máxima Compensação na Alternativa Escolhida.
Já para Stoner e Freeman (1992) o
processo racional de tomada de decisão pode ser descrito de acordo com quatro grandes
estágios:
1) Examinar a Situação (definir o
problema, identificar os objetivos da decisão
e diagnosticar as causas);
2) Criar e Avaliar as Alternativas;
3) Escolher a Melhor Alternativa;
4) Implementar e Monitorar a Decisão.
A diferença básica entre os dois modelos
apresentados está na última etapa do segundo modelo que pressupõe que o
processo decisório não tem fim na decisão, mas se prolonga pelo monitoramento
dos resultados desta, na busca por uma melhoria contínua deste processo.
Stoner e Freeman (1992) advertem, ainda,
para o risco de que nenhuma abordagem, por melhor que seja, pode garantir que o
decisor tome sempre a decisão correta. Segundo
Robbins (2000) uma vez que a capacidade humana para formular e resolver problemas
complexos é pequena demais para atender aos requisitos da racionalidade plena,
os decisores operam dentro dos limites da “racionalidade delimitada”. Eles
constroem modelos simplificados que captam as características essenciais dos
problemas sem considerar toda sua complexidade.
Para o autor anteriormente mencionado, o
modelo de racionalidade pode servir de base para explicar como as decisões
realmente são tomadas. Os decisores, uma vez identificado um problema, começam
a procurar critérios e alternativas em uma lista que provavelmente esteja longe de ser exaustiva, sendo, então, formada
pelos critérios e alternativas mais explícitas, mais fáceis de se encontrar e que tendem a ser
extremamente visíveis, já testadas e de aplicações
comprovadas. A análise destas alternativas, por sua vez, também não será abrangente
e nem detalhada. Seguindo caminhos conhecidos e bem trilhados, ele passará a analisar
alternativas apenas até identificar uma que seja “suficientemente boa”, ou
seja, uma que alcance um nível aceitável
de desempenho. A primeira alternativa que atender ao critério de
“suficientemente boa” encerrará a procura e leva a uma de acomodação ao invés
de uma melhor escolha.
Uma vez que os modelos utilizados são
simplistas e limitados, normalmente os decisores
começam por identificar alternativas óbvias e com que estão familiarizados.
Isso nos leva a um dos aspectos mais interessantes desta abordagem
“irracional”, que é o fato de que a ordem na qual são consideradas as
alternativas tem grande peso na determinação de qual delas será selecionada.
Isso quer dizer que uma alternativa criativa provavelmente não será escolhida,
pois uma solução aceitável será identificada antes que o decisor seja obrigado a procurar soluções distantes de sua
realidade.
Stoner e Freeman (1992), ainda sobre
osdesafios do uso do modelo racional de tomada
de decisão, dizem que este cria uma imagem do decisor como uma super máquina. Porém, sabe-se que estes são na verdade seres
humanos reais que não tomam todas as suas decisões dessa forma. Em vez disso,
eles tendem a usar um modelo que poderíamos chamar de “racionalidade limitada”,
proposto por Simon (1957), que consiste no uso de regras empíricas denominadas
de heurísticas de decisão, que deixam que as tendências influenciem suas decisões.
Isto acontece, pois num processo de
tomada de decisão é necessário enfrentar as informações inadequadas sobre a natureza do
problema e suas possíveis soluções, a falta de tempo e outros recursos para coletar
informações mais completas, as percepções distorcidas, a incapacidade de recordar grandes quantidades
de informações e os limites da inteligência humana, e mesmo assim chegar a uma resposta.
Ainda segundo os autores citados
anteriormente, em vez de buscar a decisão perfeita ou ideal, os decisores frequentemente
aceitam uma que irá servir adequadamente a seus propósitos. Na verdade, eles se
satisfazem ou aceitam à primeira decisão satisfatória que descobrem, ou seja,
ao invés de maximizar os resultados com sua decisão eles procuram otimizar os
recursos que dispõem no processo decisório.
Estes elementos nos levam a discussão de
dois aspectos fundamentais para o processo decisório:
• Criatividade: É a capacidade de
combinar idéias de um modo singular ou fazer associações incomuns entre elas.
Ela permite ao decisor avaliar e entender
mais plenamente o problema e perceber questões ainda não consideradas. A maioria dos tomadores de
decisão não utilizam de maneira correta
seu potencial criativo e por conta disso não o evocam quando se confrontam com um problema. Para superarem
esta situação é necessário que estes saiam de suas tocas psicológicas, em que
muitos se encerram, e aprendam como pensar sobre um problema de maneiras
diferentes.
• Decisão Intuitiva: É um processo
inconsciente criado, geralmente, a partir de um refinamento das experiências
anteriores. Na busca por uma solução ideal para um problema esse não é
necessariamente independente do modelo
racional, mas os dois são normalmente complementares entre si.
Na concepção de Bazerman (1994) o
processo de Julgamento e Tomada de Decisão é aquele em que se leva em
consideração três pontos importantes: os aspectos cognitivos do processo decisório; o processo mental de
formar opinião ou avaliar, através de discernimento ou comparação; e a capacidade de julgar, ou
seja, o poder e/ou habilidade de decidir com base em evidências. Além disso, deve-se ter em
vista que a capacidade da mente humana para formular e solucionar problemas
complexos é muito pequena comparada à necessidade para uma decisão racional e
estruturada. A conclusão que chegamos é que na verdade não procuramos soluções
ótimas, mas apenas razoáveis, e não avaliamos todas as alternativas, mas apenas
algumas.
Para este mesmo autor podemos
classificar o processo de Julgamento e Tomada de Decisão em dois tipos: a) o
Julgamento Probabilístico: julgamento quanto a chances deste ou daquele evento
ocorrer; e b) o Julgamento de Valor: julgamento através do qual indicamos
nossas preferências, posição quanto a risco e valores em geral.
Com relação ao Julgamento
Probabilístico, Bazerman (1994) diz que existem três grupos básicos de regras
práticas ou heurísticas de julgamento utilizadas por gerentes e outros profissionais
trabalhando sob pressão de tempo, no processo decisório, com o intuito de propiciar
uma maneira simples de lidar com um mundo complexo. Pode-se, então dizer, que é
praticamente inevitável que os seres
humanos venham a adotar alguma forma de simplificar suas decisões, porém ao adotá-las devem ter
consciência de suas consequências. Para Stoner e Freeman (1992) as pessoas
utilizam princípios heurísticos para simplificar a tomada de decisão. Estas
heurísticas podem até apressar o processo de tomada de decisão, mas são falíveis
se os decisores dependerem demais delas ou se as macularem como idéias preconcebidas
e nuanças pessoais.
Esses três grupos genéricos de
heurísticas são: da Disponibilidade; da Representatividade;
e da Ancoragem e Ajustamento. A
Heurística da Disponibilidade é aquela que diz que com frequência avaliamos as chances
de ocorrência de um evento pela facilidade com que conseguimos nos lembrar de ocorrências
desse evento. Segundo Kahneman, Slovic e Tversky (1988) os gerentes avaliam a frequência, a probabilidade ou as causas
prováveis de um evento através do grau em que as circunstâncias ou ocorrências do mesmo estão
prontamente disponíveis na memória.
Certamente um evento que evoca emoções,
sendo vívido, facilmente imaginado e específico, estará mais disponível na
memória do que um evento que seja por natureza não emocional, neutro, difícil
de imaginar ou vago. Com isso a Heurística da Disponibilidade pode constituir uma
estratégia gerencial muito útil para a tomada de decisão, tendo em vista que circunstâncias
de eventos de maior frequência são em geral reveladas facilmente, em nossas mentes,
do que as daqueles de menor frequência. Porém, não se deve considerar esta heurística
infalível ou livre de vieses, em virtude de ser a disponibilidade da informação
também afetada por outros fatores não relacionados com a frequência objetiva
(real) do evento em julgamento. Estes fatores, que deveriam ser irrelevantes ou
pouco importantes na avaliação de probabilidade, podem influenciar
indevidamente a proeminência perceptual imediata do evento, a vividez com que
se revela ou a facilidade com que é imaginado.
Segundo Bazerman (1994) a Heurística da
Representatividade é o julgamento por estereótipo, onde as bases do julgamento
são modelos mentais de referência. Os gerentes avaliam a probabilidade de
ocorrência de um evento através da similaridade da mesma aos seus estereótipos
de acontecimentos semelhantes. Em alguns casos, quando sobre controle, o uso
dessa heurística é uma boa aproximação preliminar. Porém em outros, leva a comportamentos
que muitos de nós encaramos como irracionais ou moralmente condenáveis - tais
como a discriminação. Um problema evidente é o fato de que indivíduos tendem a
se basear em tais estratégias, mesmo quando estas informações são insuficientes
e há outras de melhor qualidade com base nas quais se pode fazer um julgamento
correto.
Ainda segundo o mesmo autor a Heurística
da Ancoragem e Ajustamento é aquela em que se avalia a chance de ocorrência de
um evento pela colocação de uma base (âncora) e se faz então um ajuste. Os
gerentes começam a realização de suas avaliações a partir de um valor inicial,
que é posteriormente ajustado para fins de uma decisão final. O valor inicial,
ou ponto de partida, pode ser sugerido por um precedente histórico, pela
maneira pela qual um problema é apresentado ou por uma informação aleatória. Em
situações ambíguas, um fator trivial pode exercer um profundo efeito sobre
nossa decisão, caso sirva como ponto de partida, do qual passamos a proceder a
ajustamentos. Frequentemente, as pessoas serão capazes de perceber a falta de
razoabilidade da âncora, mas seu ajustamento muitas vezes permanecerá,
irracionalmente, próximo à mesma. O que se pode ver com grande constância é que
independentemente da base do valor inicial, os ajustamentos efetuados sobre o
mesmo tendem a ser insuficientes. Assim,
podemos ter decisões distintas para o mesmo problema, dependendo de quais são
os valores iniciais.
Como pode-se ver as heurísticas, ou
regras simplificadoras, constituem ferramentas cognitivas que usamos para simplificar a
tomada de decisão. Existem alguns vieses que resultam da utilização em demasia
das heurísticas de julgamento. Estes vieses estão resumidos no quadro a seguir,
junto com as heurísticas a eles associadas. Deve-se apenas enfatizar que as heurísticas
não são mutuamente excludentes, ou seja, na verdade pode-se ter mais de uma heurística
em operação em nossos processos de tomada de decisão em qualquer dado momento.
Procura-se, no quadro, identificar apenas a heurística predominante em cada
tipo de viés identificado.
Os indivíduos julgam que os eventos mais
facilmente recordados na memória, com base
em sua vividez ou ocorrência recente, são mais numerosos do que aqueles de igual frequência cujos casos são menos
facilmente lembrados.
CAPACIDADE
DE RECUPERAÇÃO
Os indivíduos são enviesados em suas
avaliações da frequência de eventos, dependendo de como suas estruturas de memória
afetam o processo de busca.
VIESES
DA HEURÍSTICA DA REPRESENTATIVIDADE: FALTA DE SENSIBILIDADE À PROPORÇÕES DA
BASE
Os indivíduos tendem a ignorar as
proporções da base na avaliação da probabilidade
de eventos, quando é fornecida qualquer outra informação descritiva, mesmo se esta for irrelevante.
FALTA
DE SENSIBILIDADE AO TAMANHO DA AMOSTRA
Os indivíduos, frequentemente, não são
capazes de apreciar o papel do tamanho da amostra na avaliação da confiabilidade das
informações da mesma.
CONCEPÇÕES
ERRÔNEAS SOBRE O ACASO
Os indivíduos esperam que uma sequência
de dados gerados por um processo aleatório
pareça ser "aleatória", mesmo quando for demasiado curta para que aquelas expectativas sejam estatisticamente
válidas.
REGRESSÃO
À MÉDIA
Os indivíduos tendem a ignorar o fato de
que eventos extremos tendem a regredir à média nas tentativas subsequentes.
A
FALÁCIA DA CONJUNÇÃO
Os indivíduosjulgam erradamente que as
conjunções (dois eventos que ocorrem em
conjunto) são mais prováveis do que umconjunto mais global de ocorrências do qual a conjunção é um subconjunto.
VIESES
DA HEURÍSTICA DA ANCORAGEM E AJUSTAMENTO INSUFICIENTE AJUSTAMENTO DA ÂNCORA
Os indivíduos fazem estimativas para
valores com base em um valor inicial (derivado
de eventos passados, atribuição aleatória ou qualquer outra informação que esteja disponível) e, em geral, fazem
ajustes insuficientes daquela âncora quando
do estabelecimento de um valor final.
VIÉS
DE EVENTOS CONJUNTIVOS E DISJUNTIVOS
Os indivíduos exibem um viés tendendo
paraa superestimação da probabilidade de eventos conjuntivos e para a subestimação da
probabilidade de ventos disjuntivos.
EXCESSO
DE CONFIANÇA
Os indivíduostendem a ser excessivamente
confiantes quanto à infalibilidade de seus
julgamentos ao responderem a perguntas de dificuldade variando de moderada a extrema.
VIESES
QUE EMANAM DIVERSAS HEURÍSTICAS: ARMADILHA DA CONFIRMAÇÃO
Os indivíduos tendem a buscar
informações deconfirmação para o que consideram ser verdadeiro e negligenciam a busca de
indícios de não confirmação.
RETROSPECTO
Após terem constatado a ocorrência ou
não de um evento, os indivíduos tendem a superestimar o grau em que teriam antevisto o
resultado correto.
Fonte: Bazerman (1994), cap. 02.
Como dito anteriormente, tem-se dois
tipos de julgamentos e agora vamos falar do segundo tipo que é o Julgamento de Valor.
Segundo Kahneman, Slovic e Tversky (1988) e Bazerman (1994) neste tipo de julgamento
levamos em consideração questões referentes à incerteza e ao risco. Temos por
incerteza a ausência completa de qualquer indicativo de probabilidade associada às possibilidades de
um evento para estimarmos seu valor esperado.
Já o risco, é a medida de incerteza onde
temos a possibilidade de estimar probabilidades associadas aos acontecimentos esperados, para
prevermos o que pode acontecer, ou esperamos
que aconteça. Kahneman, Slovic e Tversky
(1988) dizem queuma decisão deste tipo possui três elementos básicos: alternativas, resultadose
probabilidades. Quando queremos tratar o elemento risco em uma análise podemos utilizar
o conceito de Equivalentes Certeza, ou seja, associar probabilidades de ocorrência aos
acontecimentos futuros, transformando-os assim em um valor equivalente ao valor com 100 % de
probabilidade de ocorrência (certeza).
Ainda segundo os autores, tem-se com
isso duas grandes possibilidades quanto ao comportamento em relação ao risco: Aversão ao
Risco (onde a decisão será a favor da alternativa
de menor risco mesmo que seja a de menor benefício esperado) e Propensão ao Risco (onde a decisão será a favor da
alternativa de maior benefício esperado mesmo que seja a de maior risco). Vale salientar que estetipo
de decisão leva em consideração um comportamento
racional em relação ao risco e ao valor esperado dos benefícios de uma decisão. Isto quer dizer que a decisão será
sempre a favor daalternativa de menor risco e maior benefício esperado, ou seja, para
alternativas de mesmo risco sempre escolheremos a de maior benefício esperado e para alternativasde
mesmo benefício esperado escolheremos sempre
a de menor risco. Isto implica no uso de dois Princípios Básicos de
Comportamento Racional:
a)
o Princípio da Invariância: sempre que
temos os mesmos elementos, temo que
chegar
às mesmas decisões;
b)
o Princípio da Dominância: sempre que na
comparação entre duas alternativas tivermos
em uma delas um aspecto dominante, e os outros não sendo perdedores, temos nesta alternativa a melhor.
Para Bazerman (1994) neste tipo de
julgamento se utiliza muito o conceito de Utilidade, tirado da Economia, porém com
algumas modificações que serão mostradas através da Teoria Prospectiva da Decisão. Esta teoria
ainda leva em consideração os mesmos elementos
básicos apresentados anteriormente, e diz que a decisão é tomada em duas
etapas:
c)
o Concepção e Edição da Decisão:
Percepção do decisor quanto a cada elemento da decisão. É função de características
pessoais do decisor, fatores sociais e maneira
como o problema é apresentado;
d)
o Avaliação das Alternativas.
Na Teoria Prospectiva da Decisão ou
dosProspectos, desenvolvida por Kahneman e Tversky (1979) e mostrada em Kahneman, Slovic
e Tversky (1988), modifica-se o conceito de utilidade, pois os resultados da decisão
são vistos como desvios (ganhos ou perdas) em relação a um ponto de referência que o decisor
adota na decisão. Assim se o ponto de referência
é tal que os resultados são vistos como ganhos, prevalece uma posição de
aversão ao risco. Se, ao contrário, os
resultados são vistos como perdas, prevalece a propensão ao risco. Isso se deve ao fato de que a sensação
associada à perda de um valor é mais forte do que a sensação associada ao ganho do mesmo
valor, isso modifica um pouco a curva de utilidade, que passa a ser vista da seguinte
maneira:
A intensidade (utilidade) da perda de um
valor é maior que a intensidade (utilidade) do ganho deste mesmo valor. sugere que os tomadores de decisão tendem a
evitar riscos relativos a ganhos e buscar riscos relativos a perdas.
INTUIÇÃO
E PROCESSO DECISÓRIO
Segundo Parikh, Neubauer e Lank (2000),
um número cada vez maior de administradores,
incluindo presidentes de empresas, estão admitindo o uso da intuição no processo de tomada de decisões. Há a
expectativa de que a intuição se torne um elemento mais discutido e utilizado por administradores
e empresas em virtude dos avanços das tecnologias
de informação que oferecem um extraordinário volume de subsídios que precisam
ser filtrados.
Alguns teóricos da administração, nos
últimos anos têm se debruçado na análise do papel que a intuição pode ter na prática
administrativa para tentar assimilar as mudanças introduzidas na economia mundial em
decorrência da globalização, que ocasionou ao contexto empresarial um crescente aumento de
complexidade, incertezas e conflitos.
Parikh, Neubauer e Lank (2000) afirmam
que se os líderes e administradores não conseguirem
usar e desenvolver suas capacidades intuitivas, e criar umambiente em que a intuição seja valorizada e recompensada, não
hádúvida que a eficácia ficará comprometida. Está ficando cada vez mais forte a impressão
de que as soluções criativas e intuitivas devem fazer parte de uma filosofia mais
abrangente a ser utilizada pelos administradores (Parikh, Neubauer e Lank, 2000).
As referências ao papel da intuição na
tomada de decisões estão se tornando cada vez mais freqüentes nos mais conceituados
periódicos especializados em gestão. Os padrões de pensamento convencionais, analíticos e lógicos
já não são mais suficientes para se compreender
os cenários atuais ou que estão prestes a surgir, nem para se lidar com eles.
Parikh, Neubauer e Lank (2000) salientam
quepara lidar com mudanças tão rápidas é necessário certo sentido de estabilidade
interior; para lidar com a complexidade, é preciso uma âncora de simplicidade; para lidar com a
incerteza, a pessoa tem de desenvolver um nível mais profundo de apoio interno; e para lidar
com o conflito faz-se necessário uma capacidade especial de síntese, um nível mais profundo
depercepção. A intuição parece facilitar o cultivo destas qualidades.
Schultz (1999) afirma que os gerentes
dealto escalão geralmente não pensam de maneira
que possam ser vistas somente como “racionais”. Em vez disso, sempre que havia altos riscos em jogo, situações desconhecidas
ou problemas extremamente complexos, a intuição
era o instrumento mais usado para sechegar a uma solução. Muitos
administradores consideram mais as
abordagens intuitivas do que as racionais, embora grande parte deles não tivesse consciência de que as coisas se
passassem desta forma.
Ainda segundo Schultz (1999) os
administradores finalmente começaram a admitir a incerteza no mundo. Eles descobriram que a
lógica pura não tem capacidade de enfrentar a quantidade de incerteza com que se deparam.
Sem abandonar a lógica e a razão, eles retornaram
a uma única qualidade capaz de dominar a incerteza: a intuição.
Para dificultar ainda mais as coisas, a
complexidade do ambiente caracterizado por constantes mudanças exigiu que decisões
qualificadas fossem tomadas com uma rapidez nunca vista, logo análises aprofundadas não
seriam suficientes para os problemas atuais.
Parikh, Neubauer e Lank (2000)
consideram que um dos principais fundamentos na tomada de decisão sempre foi a confiança nos
precedentes. Ocorre que hoje muitas situações com que se defrontam os executivos não tem
precedentes.
Num ambiente de incerteza e de
complexidade o fato de não se controlar situações urgentes e imprevisíveis requer das empresas
que as soluções sejam conseqüências de decisões
não programadas ou não rotineiras (por inspiração), como descreveu Simon (1979)
e
Thompson (1976) respectivamente. O mais
interessante é que as decisões não programadas têm como elemento principal a intuição. A intuição torna-se imprescindível na tomada
de decisão porque ela tem uma capacidade
de síntese da situação, uma leitura dotodo, enquanto a lógica e a razão
precisam fragmentar e analisar e
situação em partes. Os modelos convencionais que estabelecem a ênfase nas soluções analíticas (lógica e
racional) dos problemas não podem mais enfrentar a velocidade com que as mudanças surgem no
cenário empresarial, nem complexidade dos fatos envolvidos
Os processos decisórios atuais
necessitam ser complementados pelaintuição, pois, ao contrário do que muitos acreditam a intuição
não é contrária a razão, elas não são mutuamente excludentes, pelo contrário, são
complementarese num processo decisório eficaz elas devem coexistir, pois a intuição está relacionada
principalmente com o modo de se obter informações.
Contudo, há motivos para a intuiçãoser evitada ou colocada de lado na tomada de decisão, primeiro porque não há um
entendimento claro acerca da intuição e segundo, porque a intuição sozinha não nos permite
tomar decisão. Foi o que Schultz (1999) definiu com clareza, “intuição no vácuo só produz mais
vácuo”. Quando se decide usando somente
a intuição, a possibilidade de se obter insucesso torna-se enorme. Já quando se toma decisão
somente pela lógica, há grandes possibilidades dessa decisão ser eficiente, ou ao menos
razoável. Entretanto, quando se usa a com lógica e intuição num processo decisório, a
possibilidades de sucesso torna-se evidente, pois decisões eficazes são tomadas mediante o
desencadeamento de um processo integrado que inclui seqüencialmente o raciocínio, a lógica e a
intuição.
A questão que muitas empresas enfrentam
atualmente diz respeito a sobrevivência num
ambiente empresarial complexo, caracterizado pela instabilidade e por muita
incerteza. Assim as organizações tentam
reduzir a incertezaatravés de abordagens que simplificam as diferentes dimensões da realidade.
Contudo a abordagem convencional da
administração que estabelece a ênfase nas soluções analíticas (lógica e racional) dos
problemas é insuficiente para enfrentar a velocidade das mudanças. Tampouco amenizar as incertezas
relacionadas com a moderna gestão das empresas.
As abordagens relativas à administração
estão sob ataque cerrado, pois produzem grupos
de administradores que podem ser brilhantes analistas, mas que não sabem como
criar e fazer uma empresa crescer e uma
das hipóteses é que pode se estar ensinando soluções apropriadas para solucionar problemas antigos
e aplicando-as aos problemas de hoje.
O principal desafio da administração de
hoje é a necessidadede revitalizar empresas e fazer isso num ambiente empresarial
caracterizado por mudanças rápidas e complexas. Essa situação estimulou a procura de meios não
convencionais para superar as dificuldades enfrentadas. Um desses meios é o esforço para
compreender mais sobre a aplicação da intuição
na administração.
Como salientam Parikh, Neubauer e Lank
(2000), a administração de empresas, principalmente
no campo da estratégia das corporações, teve um enorme progresso ao longo das ultimas três décadas. Houve o
desenvolvimento de instrumentos e de conceitos administrativos altamente analíticos emvirtude
do advento e a disponibilidade do processamento
eletrônico de dados para ordenar e para analisar grandes volumes de informações e o crescente surgimento de
especialistas em computação e pesquisadores de operações no campo de administração de
empresas.
A conseqüência foi o grande respeito
àstécnicas quantitativas que pareciam proporcionar
uma poderosa abordagem para a tomada de decisão nas empresas. Porém nas últimas décadas percebeu-se que havia grandes
limitações nestas técnicas decisórias, basicamente
racionais e analíticas. As mesmas não conseguiam desenvolver decisões não programadas. Percebeu-se também que as
soluções requeridas demandavam um conhecimento
holístico.
O reconhecimento do papel da intuição
como principal componente de uma boa administração
tornou-se um dos conteúdos mais citados nos relatos de executivos bem sucedidos que já admitem confiar na intuição. Parikh, Neubauer e Lank (2000) definem com
clareza que a utilização da intuição na administração
não consiste simplesmente em conhecer o estado futuro das coisas, ela também está relacionada com o modo que algumas
pessoas administram o estado atual das coisas.
Assim administrar significa mais do que
levantar dados analisá-los e tomar decisões por eles fornecidos, implica, também, usar a intuição. Os administradores intuitivos seguem o ritmo
próprio das informações que fluem ao redor
deles. A intuição poderá vir a ser a única capaz de manter o profissional
moderno atualizado e no rumo certo.
Para a administração da complexidade, a
intuição pode proporcionar aos administradores
certa constância, em meio as instabilidades. Ela pode ajudar na compreensão dos fatos quando a complexidade se torna
excessiva e oferece orientação interior para estabelecer prioridades de ação, pois uma
visão intuitiva pode auxiliarna identificação de padrões fundamentais e simples, reduzindoos
inconvenientes de um excesso de complexidade.
Já na administração de conflitos a intuição representa um diferencial, porque administrar conflitos, que irão surgir
naturalmente, requer mais do que paciência e bom humor. Os administradores intuitivos
conquistamo respeito tanto de seus colegas como de seus subordinados, pela capacidade, a todo o
momento, de se basear em inferências do passado
para preparar o futuro.
A intuição torna-se ainda mais
importante pelo fato de ser um elemento chave na criação de uma visão. O estilo intuitivo
permite que os administradores consigam enxergar os propósitos e as finalidades de qualquer
empreendimento. Hoje em dia, no mundo dos negócios, é quase um axioma a idéia de que só
sobrevive quem for capaz de inovar continuamente.
A inovação não acontece simplesmente, além do conhecimento, do desejo de inovar e de uma atitude positiva em relação a
essa inovação, a pessoa precisa desenvolver a capacidade de criar uma visão de futuro
necessária para identificar os pontos críticos e implementar a estratégia apropriada.
Como o tema visão foi mencionado, vale a
pena atentar para o que Posner & Kouzes (1998) concluíram acerca da relação entre
visão e intuição, segundo os autores, pela própria origem etimológica da palavra intuição que
provém de um verbo latino que significa “ver” o desencadeamento da inovação iniciaria pela
intuição. Para eles se a necessidade leva a invenção, a intuição seria a fonte da visão.
Segundo Stoner & Freeman (1992) um
dos elementos formadores do papel decisório do administrador é ser empreendedor que
significa ser um visionário, ou seja, um ser dotado de visão que estabelece a orientação entre a
natureza do negócio e suas intenções quanto ao futuro. Contar com a intuição tornou-se
necessário, não só apenas para dirigentes ou gerentes, mas praticamente para todas as pessoas
envolvidas com estratégias de desenvolvimento organizacional.
METODOLOGIA
DO ESTUDO
Para este estudo foi realizada uma
pesquisa junto aos alunos de graduação de Administração, de sexto, sétimo e oitavo
períodos, de três instituições de ensino superior do Rio de Janeiro. A amostra foi constituída,
então, de 58 (cinquenta e oito) alunos, que responderam a um questionário que consistia de
6 (seis) perguntas, que foi aplicado no mês de março/abril de 2003, e que teve seu tempo
máximo para resposta de 15 minutos.
Com a perspectiva de abordar alguns dos
aspectos relevantes, acerca do processo de tomada de decisão, apresentados nesta breve
discussão feita anteriormente, elaborou-se esta pesquisa, que não tem como objetivo
generalizar comportamentos, mas tão somente mostrar os aspectos da decisão discutidos no dia a dia
de administradores em formação. Por conseguinte,
as conclusões em relação às respostas obtidas nos questionários restringem-se apenas e tão somente à amostra.
O questionário, que foi embasado nas
idéiascontidas em Bazerman (1994), convidava o respondente a tomar uma decisão ou emitir
uma opinião sobre cada uma das perguntas, marcando a opção que lhe parecesse mais
coerente.
Vamos agora a uma visão do que foi o
questionário e a uma análise das respostas encontradas, em relação ao que foi apresentado
nos itens anteriores deste trabalho. Nas
primeiras duas perguntas o objetivo era trabalhar o princípio da invariância,
ou seja, se as alternativas são as
mesmas a decisão não deveria se alterar. Não se tem por objetivo discutir qual é efetivamente a melhor opção em
cada questão, mas mostrar que uma simples manipulação na forma de mostrar as
alternativas pode levar os decisores a mudanças de comportamento. Para isso construiu-se
questionários que diferenciavam entre si pela existência de dois enunciados diferentes para
cada questão. Só para mostrar a lógica da construção do raciocínio vamos usar a segunda
questão como exemplo: esta questão falava sobre uma empresa que estava enfrentando uma
série de problemas e apresentava dois planos alternativos para o futuro da empresa, ondeno
primeiro tipo tínhamos o plano A como sendo a possibilidade de fechar duas das três
fábricas e demitir 4.000 empregados dos 6.000 existentes.
Já no segundo tipo tínhamos o plano A
como sendo a possibilidade de salvar uma das três fábricas existentes e garantir o
emprego de 2.000 trabalhadores dos 6.000 existentes. É fácil notar que no primeiro tipo o plano A é
descrito de maneira negativa enquanto no segundo tipo é descrito de maneira positiva,
mas em ambos os casos o plano A é o mesmo em termos de resultados. O plano B foi descrito
usando a mesma sistemática usada no Plano A.
Em ambas as questões o que existiu, então,
foi a manipulação das alternativas. Das
pessoas que receberam o primeiro tipo de questionário (tipo I), na primeira questão 63,33 % escolheram a alternativa (a) e
36,67 % a alternativa (b). Já na segunda questão 36,67 % escolheram a alternativa (a) e
63,33 % a alternativa (b). Com relação às pessoas que receberam o segundo tipo de
questionário (tipo II), na primeira questão 39,29 % escolheram a alternativa (a) e 57,14 % a
alternativa (b), tendo 3,57 % de não respondentes.
Já na segunda questão 71,43 % escolheram a
alternativa (a) e 28,57 % a alternativa (b). Isto mostra que a manipulação da maneira de
apresentar as alternativa leva a uma diferença entre as respostas dos grupos, que foram
escolhidosde maneira totalmente aleatória. É fácil perceber que os resultados e as
probabilidadesnão foram alteradas, o que corrobora a hipótese de que a manipulação da forma implicou numa
mudança, a princípio e racionalmente, não esperada, mas explicada pela Teoria
Prospectiva (sensibilidade às perdas diferente da sensibilidade dos ganhos).
Os efeitos do enquadramento da
informação podem ser explicitados pela troca na maneira que uma informação é disponibilizada
para o decisor. Ou seja, o conteúdo da informação
é o mesmo, porém sua forma de apresentação é diferente. Em teoria isso não deveria alterar em nada as preferências e, por
conseguinte, as decisões de uma pessoa, porém o que sentem na prática e uma mudança de
atitude que impacta até o comportamento em relação às alternativas avaliadas. Este
deslocamento de preferências e padrões de decisão está sendo foco de inúmeras publicações e estudos
recentemente.
Dentre estes podemos destacar os livros de Kahneman, Slovic e Tversky (1988)
e Bazerman (1994) que mostram que os indivíduos
tratam os riscos relativos a ganhos percebidos (resultados apresentados em
termos positivos) de forma diferente dos
riscos que dizem respeito a perdas percebidas (resultados apresentados em termos negativos).
Neste sentido, estas questões em nosso
estudo ratificam o que dizem estes
autores, pois nossas conclusões a respeito deste assunto mostram fortes indícios da ocorrência deste deslocamento
abordado na literatura. Pelos resultados
encontrados no estudo podemos concluir que com relação a este aspecto do enquadramento da informação, quando
somos colocados frente a uma decisão, de forma geral, nos deixamos influenciar pela
forma na qual as alternativas nos são apresentadas.
Ou seja, a descrição das opções ao
problema nos faz tomar decisões diferentes, mesmo quando estas opções são exatamenteiguais em
termos práticosde resultados esperados. A maioria das pessoas escolhe uma alternativa,
ao invés de uma outra, pelo simples fato de que esta estaria abordando a solução por seus
aspectos positivos e não por seus aspectos negativos. Ou seja, quando os aspectos
negativos são abordados de forma explícita e os positivos ficam implícitos as pessoas se negam
a escolher a alternativa como preferida. Isso inclusive poderá fazer com que as pessoas
mudassem seus comportamentos em relação ao risco, de avessos para propensos.
A Teoria dos Prospectos sugere que as
pessoas dão menor peso a eventos de alta probabilidade, mas ponderam adequadamente
eventos que são certos. Assim, se um evento tem uma probabilidade de 1 ou zero, tendemos a
avaliar corretamente sua probabilidade.
Contudo, se o evento tiver uma
probabilidade de 0,99 tendemos a responder conforme o quadro de referência da utilidade esperada,
reagindo a uma probabilidade menor que esta. Em outras palavras, qualquer ação preventiva que
reduza a probabilidade de dano de, por exemplo,
0,01 para zero será mais altamente avaliada do que uma ação que reduza a probabilidade do mesmo dano de 0,02 para 0,01.
Mas o que é curioso é que a percepção de certeza (probabilidade zero ou 1) pode ser
facilmente manipulada, formando o que denominamos
efeito certeza e de efeito da
pseudocerteza.
Estes efeitos levam a inconsistências de julgamento. No caso do
efeito certeza, estamos mais aptos a ficarmos interessados na redução da probabilidade de
eventos certos do que de eventos incertos. Sob o efeito da pseudocerteza estamos mais
inclinados a favorecer opções que assegurem-nos a certeza do que aquelas que apenas reduzem a
incerteza. Racionalmente, qualquer redução constante do risco em uma situação incerta
deveria ter o mesmo valor para o tomador de decisão.
Uma combinação entre as perguntas 03 e
04 nos mostra a questão do efeito certeza. Algumas pessoas acabam sendo levadas, na
questão 03, a decidir pelo menor valor esperado, pois este oferece menor risco (certeza).
Porém, na questão 04, elas voltam a utilizar a preferência pelo maior valor esperado, mesmo
que este seja mais arriscado. Na verdade o que seria aceitável seria o comportamento
explicado pela escolha dos pares de resposta aa (32,76%) ou bb (18,97 %), que
são equivalentes a pessoas avessas ao risco e propensas ao risco, respectivamente. A escolha do par ba(15,52 %)
é inexplicável e refere-se a indivíduos que nem sequer entenderam o problema a ser
analisado e por conta disso possuem comportamento inexplicável em relação ao risco. O par
ab(32,76 %) é o que mostra o comportamento influenciado pelo efeito certeza. Notem que
este par é o de maior freqüência (igual ao par aa) dentre todos possíveis. Mais uma vez o
objetivo não é discutir qual a melhor escolha, até porque isto implicaria no perfil de risco de
cada decisor, mas mostrar que de maneira, no mínimo, pouco racional as pessoas possuem
comportamentos de aversão e de propensão ao risco quando colocadas frente às questões.
Vale ressaltar que a única diferença entre as questões é que as probabilidadesda questão 04
são iguais asda questão 03 divididas por quatro.
Uma análise combinada entre as questões
05 e 04 nos mostra a importância que as pessoas
dão à certeza, pois nestas questões pode-se ver o efeito do que denomina-se
como pseudocerteza. As duas questões são
iguais, porém na questão 05 divide-se a probabilidade de cada item em duas etapas, que concorrem para
dois caminhos possíveis de igual probabilidade aos itens da questão 04. A escolha dos pares
de resposta aa (29,31 %) ou bb (27,59 %), mostram as pessoas que não foram afetadas pela
pseudocerteza (56,90 %). A escolha do par ba (18,97 %) é inexplicável e refere-se a
indivíduos que nem sequer entenderam o problema a ser analisado e por conta disso possuem
comportamento inexplicável. O par ab (24,14 %) é o que mostra o comportamento influenciado pelo
efeito da pseudocerteza, pois estas pessoas são influenciadas por uma manipulação da
certeza criada pela divisão do jogo em duas fases.
A Falácia da Conjunção é um viés
característico, comum e sistemático do julgamento humano presente na heurística da
representatividade, conforme já exposto anteriormente. Uma das leis qualitativas mais simples e
fundamentais da probabilidade é que um subconjunto
não pode ser mais provável do que um conjunto maior que inclui totalmente o primeiro. Embora isto seja incontestável,
estatisticamente falando, ou seja, uma simples estatística pode facilmente demonstrar que uma
conjunção (combinação de dois ou mais eventos)
não pode ser mais provável do que quaisquer dos seus eventos, a falácia da conjunção prevê e demonstra que uma
conjunçãoserá julgada mais provável do que um componente isolado da mesma quando a mesma
parecer mais representativa do que o componente
em si. Este viés também pode operar em uma base de maior disponibilidade, ou seja, a conjunção pode criar associações mais
intuitivas com eventos, atos ou pessoas vívidas do que um componente da mesma. Isto
resultaránuma maior percepção, incorreta, da mesma como mais provável do que o componente.
Para avaliar esta heurística apresentou-se
uma questão onde o respondente era convidado
a avaliar a probabilidade de ocorrência de uma série de situações futuras na
vida de uma pessoa que teve suas
características previamente apresentadas no enunciado da questão.
O respondente era convidado a ordenar os
eventos do mais para o menos provável. A
análise das respostas desta sexta questão nos leva a questão das probabilidades
de eventos independentes, ou seja, a
probabilidade de cada evento independente é necessariamente maior que a probabilidade de
acontecimento de todos estes juntos. Nesta questão 75,86 % dos respondentes inverteu a
ordem entre os itens ee g(colocou gcomo mais provável que e). Na verdade qualquer queseja a
ordem de preferência das respostas o item e deve ter maior chance de ocorrência
que o item g, pois este último pressupõe a ocorrência de dois itens (ee c) e sua probabilidade de
ocorrência é o produto das probabilidades destes itens. Não é difícil perceber que o produto
das probabilidades é menor que cada uma destas.
Temos, então, claramente, a heurística
da representatividade agindo, pois é a única explicação para que as probabilidades sejam invertidas.
As pessoas fixam no que acham sobre o perfil descrito e esquecem de ver o que realmente é
ou não mais provável. O que acontece é que pertencer ao movimento feminista (c) é
normalmente uma possibilidade de probabilidade tão alta que as pessoas colocam todas as opções
que possuem esta possibilidade como tendo boa probabilidade de ocorrência. Ao mesmo tempo
ser caixa de banco (e) é tão pouco provável, para as pessoas, que estas simplesmente
aumentam a probabilidade disto acontecer se ela também for participante do movimento feminista
(g).
A heurística da representatividade leva
as pessoas a fazer julgamentos de acordo com o grau ao qual um evento específico
corresponde a uma categoria mais ampla dentro de suas mentes, mesmo que este seja a combinação
dedois outros eventos que também estão sendo avaliados. O que não levamos em consideração
nesta análise é que se existe um evento A, um evento B e um terceiro evento AB, o último tem
que ter menos probabilidade de ocorrência que qualquer um dos dois primeiros. Issoporque
AB é interseção dos conjuntos representativos
dos eventos A e B. A interseção precisa ser obrigatoriamente igual ou menor que o evento de menor probabilidade. A
ocorrência dos dois em conjunto (é necessário que ocorra tanto um como o outro conjuntamente) é
obrigatoriamente menos provável que qualquer
um destes em separado. O que teimamos em imaginar é que o evento muito provável
aumenta de alguma maneira a
possibilidade de ocorrência do evento menos provável quando temos os dos dois eventos em conjunto para
patamares superiores ao do evento menos provável
sozinho.
A maioria dos indivíduos se vale
freqüentemente de sua intuição e da heurística da representatividade e
erradamente concluemque um determinado desempenho seria pouco provável, tendo em vista ser extremamente
baixa a probabilidade de se obtê-lo.
O que os indivíduos, geralmente, procuram é que eventos
aleatórios se pareçam aleatórios. Isto é, as pessoas, ignoram a independência de eventos
múltiplos aleatório, em virtude de uma melhor aparência de aleatoriedade e por outras vezes
julgam as taxas de probabilidade como sendo “uniformes”. Isto mostra a nossa preocupação
pelo equilíbrio de eventos aleatórios, o que pelo contrário faria com estes deixassem de ser
aleatórios. O que autores como Kahneman, Slovic e Tversky (1988) dizem é que o
acaso é em geral encarado como um processo autocorretivo no qual um desvio em uma direção induz a um
desvio na direção oposta a fim de restaurar o equilíbrio esperado. O que de fato acontece é
que os desvios não se corrigem à medida que o processo probabilístico se desenrola, mas na
verdade eles tão somente se diluem.
Isso é o que denominamos como concepções
errôneas do acaso, mas que são representativas
na mente do decisor. A lógica utilizada neste tipo de viés de decisão é a seguinte: “Se algo tem uma chance em cada
cinco de dar certo, e nas ultimas vezes quatro deu errado, significa dizer que
na próxima vez dará certo”. A maioria das pessoas se sente bem com esta lógica, ou pelo menos já foi culpada
de usar uma lógica similar no passado.
Contudo, o desempenho das primeiras
quatro vezes não afetará, diretamente, a quinta vez, sendo, então esta lógica incorreta. Isto nos
leva a achar que a chance de dar errado numa quinta vez é baixa. Infelizmente, a lógica
ignora o fato de que já tivemos que lidar com quatro fracassos seguidos (que é uma ocorrência pouco
provável), e que o desempenho da quinta vez é independente daquele das quatro vezes queo
precederam.
Esta lógica nos fornece a possibilidade de entender a falácia do
jogador. Tendo perdido várias vezes na próxima ele irá ganhar, ou se ganhou com um determinado número
é bom mudar, pois ele não irá se repetir.
Isto poderia nos levar a uma lógica
engraçada. Por exemplo, se alguém quer diminuir a chance de um terrorista estar em seu avião é
bom esta pessoa levar uma bomba para bordo do mesmo. Afinal, qual a chance de existir duas
bombas em um mesmo vôo? Parece ridículo, mas a lógica construída nos exemplos
anteriores nos levaria a esta estranha conclusão.
Existem dois outros vieses interessantes
quepodemos tratar numamesma questão, que são: a falta de sensibilidade àsproporções da
base e a falta de sensibilidade ao tamanho da amostra. Com relação a primeira, como já
falou-se antes, as pessoas tendem a ignorar informações relevantes acerca das proporções
da base. Normalmente são consideradas informações
irrelevantes e desconsideradas outras que são cruciais no processo decisório.
Segundo Kahneman, Slovic e Tversky
(1988) quando os indivíduos não são expostos às informações irrelevantes eles costumam usar
corretamente os dados das proporções da base. Assim, dizem os autores, as pessoas
compreendem a relevância das informações sobre as proporções da base, mas tendem a
desconsiderá-las quando também se encontram disponíveis dados descritivos.
Em relação ao segundo viés pode-se dizer
que embora, estatisticamente falando, o tamanho
da amostra seja crucial para uma análise Kahneman, Slovic e Tversky (1988) observam que este elemento se situa claramente
fora do repertório de intuições das pessoas.
Ao trabalhar com problemas que lidem com
amostragens, as pessoas muitas vezes usam a heurística da representatividade. Em suas
mentes, eles fazem analogias, a informações dadas, que claramente ignoram a questão do tamanho
daamostra, que é crítica para uma avaliação acurada de qualquer problema desta natureza.
Considere as implicações deste viés na
propaganda, onde pessoas treinadas em pesquisa
de mercado compreendem a necessidadede uma amostra consideravelmente grande, mas empregam este viés para beneficiar seus
clientes. “Quatro dentre cinco dentistas pesquisados recomendam a goma de mascar sem
açúcar a seus pacientes que mascam gomas”.
Não há menção do número de dentistas envolvidos na pesquisa e do fato de que,
sem estes dados, os resultados da mesma
não têm qualquer sentido. Caso apenas 5 dentistas (ou qualquer número parecido com este) tivessem
sido incluídos no levantamento, os resultados com este tamanho de amostra não seriam
generalizáveis para a população como um todo de dentistas.
CONCLUSÕES
E CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com base no exposto neste trabalho,
sobre os problemas inerentes ao processo de decisão gerencial, pode-se concluir que:
a)
É fato inegável que o ser humano utiliza
uma capacidade de raciocínio limitada,
se comparada com a necessidade de decidir-se questões complexas de maneira racional e estruturada;
b) O ser humano para solucionar sua
incapacidade de lidar com problemas complexos,
utiliza-se de mecanismos para simplificá-los, através do uso das heurísticas;
c) O uso de heurísticas para simplificar
o processo de tomada de decisão tem dois pontos fortes: 1) as heurísticas têm uma
formulação razoável, de modo que algumas
vezes produzem resultados corretos; 2) elas economizam um tempo enorme para o tomador de decisão, e asvezes
essa economia de tempo é mais importante
que qualquer perda na qualidade das decisões tomadas;
d)
O modelo racional de tomada de decisão é
importante quando se têm decisões estratégicas
que podem mudar os rumos de uma organização, mas certamente seria irracional o uso deste em todas as
decisões do dia-a-dia de uma empresa – seria
como pressupor o mesmo esforço para toda e qualquer decisão gerencial;
e)
As heurísticas tendem a produzir desvios
sistemáticos de julgamento, que na verdade
são tendências que nem sempre chegamos a perceber. Por isso, o uso das heurísticas deve ser acompanhado do
sentimento de que estas trazem, quase
que inevitavelmente, vieses para o processo de tomada de decisão;
f) As heurísticas, mais comuns, não são
regras óbvias que decidimos empregar, mas
abordagens intuitivas da mente humana, que na verdade são usadas quase que involuntariamente. Se os tomadores de
decisão aprenderem a reconhecer e controlar
a utilização de tais vieses, existe uma grande chance de melhoria da qualidade de suas decisões.
g) O conceito de Utilidade é modificado
quando considera-se a perda ou o ganho de
um mesmo valor, tendo a perda uma utilidade (intensidade) maior que o ganho;
h) Deve-se tratar os problemas
gerenciais levando-se em conta sua heterogeneidade,
através de técnicasinteligíveis e de fácil comunicação, constituindo-se assim uma forma de apoio ao
processo de decisão que, ao mesmo tempo
em que resolve as dificuldades do processo humano de decisão, traz novos parâmetros de julgamento e tomada
de decisão;
i) A intuição torna-se imprescindível na
tomada de decisão porque ela tem uma capacidade
de síntese da situação, uma leitura do todo, enquanto a lógica e a razão precisam fragmentar e analisar e
situação em partes. Além disso, os modelos
convencionais que estabelecem a ênfase nas soluções analíticas (lógica e racional) dos problemas não podem
mais enfrentar a velocidade com que as
mudanças surgem no cenário empresarial, nem complexidade dos fatos envolvidos;
j) Os processos decisórios atuais
necessitam ser complementados pela intuição, pois, ao contrário do que muitos
acreditam a intuição não é contrária a razão, elas não são mutuamente excludentes, pelo
contrário, são complementares e num
processo decisório eficaz elas devem coexistir, pois a intuição está relacionada principalmente com o modo de se
obter informações.
k) Contudo há motivos para a intuição
ser evitada ou colocada de lado na tomada de decisão, primeiro porque não há um
entendimento claro acerca da intuição e segundo,
porque a intuição sozinha não nospermite tomar decisão. Quando se decide usando somente a intuição, a
possibilidade de se obter insucesso torna-se enorme. Já quando se toma decisão
somente pela lógica, há grandes possibilidades
dessa decisão ser eficiente, ou ao menos razoável. Entretanto, quando se usa a com lógica e intuição
numprocesso decisório, a possibilidades de
sucesso torna-se evidente, pois decisões eficazes são tomadas mediante o desencadeamento de um processo integrado que
inclui seqüencialmente o raciocínio, a
lógica e a intuição.
l) Há uma irremediável necessidade de
tratar-se os elementos humanos do processo
decisório na busca por solução às problemáticas gerenciais, através da utilização de técnicas e ferramentas de
Julgamento e Tomada de Decisão, de maneira
que se possa sairdo domínio dos pseudoproblemas matematicamente bem definidos e estruturados, abrindo uma
janela para críticas sobre a manipulação e falta de objetividade de muitas
destas técnicas. Esta busca deve, primordialmente,
fundamentar-se no espírito de efetivar-se mudanças concretas e na honestidade intelectual.
Além disso, algumas considerações finais
devem ser feitas. A amostra considerada não nos permite uma grande generalização, pois é
muito pequena e concentrada em um tipo de indivíduo, alunos de cursos de
graduação em Administração de três instituições de ensino superior no Rio e Janeiro. Novos estudos estão
sendo preparados em sequência a este no qual outros indivíduos, provavelmente alunos de
graduação e tomadores de decisão nas empresas, serão colocados frente a questões como as que
foram apresentadas neste estudo.
Há também a necessidade de aprofundar as
questões no que tange asheurísticas e seus vieses, de modo a obter uma analise
mais substancial a respeito de como efetivamente os tomadores de decisão trabalham as questões
cognitivas no processo decisório.
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